对此，可以采取轮换岗位，让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意识。特别是否定性的评价，更要及时进行，促使其避免再犯同类错误。二是要鼓励下属其独立行为产生的结果应敢做敢当。因此，部门主管应对部属明责授权。主管只有对部属明责授权，才能最大限度地激发部属的责任感，而在这种责任感的感召下，部属的潜能无疑会被有效地激发出来。
本文作者 | 经韬纬略智库
全文7228字
为什么有的部门主管能够深孚众望，威信日增，而有些部门主管却主事不力，行权不灵？其中有很大一部分原因就是缺乏有效管理下属的艺术。所谓主管就是主要的管理者，而管理的核心内容实质上就是管人。下属是人，而不是工具、机器，他们有血有肉，有感情，有思想，有欲望，他们的能力不同，秉性各异，素养有别，你怎样对待他们，他们也会反过来怎样对待你，你对他们不友好，他们也会与你拉大距离。让下属服从你，让下属尊重你，让下属心甘情愿地为你效力，就必须与下属拉近距离，与其息息相通，知道其所想、所需、所爱，然后有针对性的实施管理。
部门主管如何提升下属的责任感
责任感是人对某一具体事务的积极关注和心理投入，它往往外化为对某一负担或对某一任务的积极行为。责任感不仅是一种心理品格、道德素质和能力要素，也是推动人们工作的强大动力。下属的责任感越强，工作效率会越高，对上级交办的各项任务会完成得越出色，工作成绩会更加显著。那么，如何才能提高下属的责任感呢？
1.提出明确目标
下属有没有责任感，常常与部门主管有没有给他们提出具体目标要求有关。因此在部门内部应该明确哪些事情是由部门主管亲自去做，哪些事情则必须由下属做。对应当由下属做的事必须给他一个明确的概念和范围，在不同的时间制定不同难度的目标范围，以及对目标的完成应该达到一个什么样的要求。对应该由下属完成的事情绝对不要包办代替。
2.适当岗位轮换
许多人对一项工作干久了，难免会产生厌烦情绪；或者由于工作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或者觉得自己水平较高，便产生自满情绪，不再深入钻研等等。对此，可以采取轮换岗位，让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意识。采用岗位轮换法必须注意三点：一是新的岗位和任务要适合下属的特点，充分发挥其长处。因为对不适合下属的岗位或者下属无法承担的任务，不但会让下属陷入被动的境地，而且会给工作带来不必要的损失。二是轮岗不宜过于频繁。单纯为了提高责任心频繁变动岗位，则会让下属感到无所适从。三是把轮岗法与目标法有机结合起来。
3.采用竞争上岗
运用竞争上岗的方法，能充分发掘下属的潜能，激发下属的责任感。现在许多单位对中层骨干纷纷采取竞争上岗的办法，取得了很好效果，这就是一个明证。但采用竞争法特别值得注意的是，要做到公正、公平、公开，这样才能真正达到提高下属责任感的目的。
4.进行认真评价
在组织系统中，部门主管对部属的工作有着法定的监督、控制、指导等权力。对部属工作进行评价，是实现这种权力、推动工作前进的一种重要方式。对下属工作的评价有着精当的指导性、强烈的启迪性和热切的激励性，从而使部属能对自己的工作效果和能力有一个科学、正确的估计，并进而明确自身的不足，找出努力的方向。如果对部属工作的好坏三缄其口，优点不肯定，错误不批评，实质上是对部属的一种不负责任。由于工作长期得不到领导者的评价，部属会认为工作做好做坏一个样，因而在工作上会出现松懈情绪。使用评价法要注意三点：一要真心诚意，动之以情。二要准确及时。评价之前对事情的真相要了解，以免出现不正确的评价；对部属工作的优点，要及时肯定，让其继续发扬光大，不要等到部属有了松劲情绪才想到要鼓励支持他。特别是否定性的评价，更要及时进行，促使其避免再犯同类错误。三要讲究方法。要因人而异，注意分寸和场合，注意语气。
5.自身率先垂范
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。因此，部门主管自己应首先做到要有责任感。部门主管率先垂范应注意：第一，部门主管自己要做个有责任感的人。不要光说不做，而要以身作则，要求下属办到，自己要首先能办到。第二，部门主管要善于现身说法，利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识。第三，对自己的过失要敢于承担责任。对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望，而且会失去威信，你将责任推卸给下属，下属同样会将责任推卸给别人。
6.切实施加压力
施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的，敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事情干好，能把担子挑起来，不少年轻干部成熟不快，一方面与自身素质有关，另一方面与部门主管不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系。二是要鼓励下属其独立行为产生的结果应敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况，无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为，就要鼓励下属勇于承担责任。
措施有了，但要的工作是总结考评，如果主管只是在计划上罗列一些形式和花架子是起不到任何作用的，管理措施必须是配套的，才能收到实效，比如，对不胜任工作者可勒令离岗，才能收到使其提高工作责任心。
部门主管如何激发下属的潜能
激发下属的潜能，使他们全心全意、认真负责而又创造性地完成自己的工作，是提高工作效率、实现工作目标的重要一环，也是重要的管理内容。部门主管只有引导部属端正奋斗动机，才能使其潜能最大程度地发挥出来。因此，如何激发部属的潜能，是值得部门主管认真研究的课题。
1.尊重与信任
心理学家认为：当下属员工的自尊心受到社会、他人尤其是上司的尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与上司保持和谐一致的行动；若上司再在尊重的基础上加以信任，就可以给部属以巨大的精神鼓舞和无形的力量。那么，如何运用这一原则去激发部属的工作潜能呢？
（1）行为上尊重
部门主管在工作计划上、实施纲要上、决策上要邀请员工们的参与，并多倾听他们建议，平时与下属多沟通，与他们交朋友，而不能以上司自居，使他们有自卑感。
（2）关系上平等
部门主管在部门里对所有部属都应该表现出一视同仁的姿态来，不要显示出亲疏关系来。部门主管只有“等距离”地与部属相处，才能较好地凝心聚力，激发部属的工作潜能。
（3）明责授权
行为科学告诉我们：激励人的工作意愿是发挥其积极性和潜能的重要内容之一。因此，部门主管应对部属明责授权。日本“经营之神”松下幸之助认为，用人最重要的就是信任和大胆地委以工作。主管只有对部属明责授权，才能最大限度地激发部属的责任感，而在这种责任感的感召下，部属的潜能无疑会被有效地激发出来。
（4）宽严适度
主管对部属的工作应该分类指导、量情加压、宽严适度，切不可满打满算、一刀切死、求全责备。对于部属偶尔的失误，应表现出宽容和大度。俄国海军司令纳塞马齐根公爵有一次作战惨败，当时不少大臣都认为女皇叶卡特琳娜二世会严厉处置这位败将，但女皇却写信给他说：“人的一生中谁没有过重大的失败呢？难道最伟大的统帅就没有经历过不幸的战斗吗？公爵，请记住您在南方和北方取得的胜利，您一定会跨过最近的种种事变，重新去迎击敌人，不要要求我另外任命一位海军司令。”读着女皇的来信，公爵深受感动，决心万死不辞去夺取胜利，以报答女皇的高度信任。作为部门主管，应从多方面借鉴和吸收这方面的经验和营养和充实自己的管理水平。
（5）能级对应
人才有不同层次、不同水平之别，能力水平就是人才自身的能级。部门主管要激发部属的潜能，必须量才使用，实现能级的动态对应，防止出现人才错位现象。
2.悉心激励
经验证明，激励是人才管理的重要原则和方法。而悉心激励原则，就是要求部门主管全心、全方位地去激发部属潜在的积极性和创造性，使其聪明才智得到充分发挥。
（1）情境激励
要建立良好的工作氛围，让部属精神愉快、豪情满怀地去工作。这包括：民主的作风、和谐的关系、明确的工作程序、可行的规章制度、适当的福利待遇、必要的办公条件等。其中，软环境是重点，而形成良好软环境的关键则是情感。人的情感具有从动性。比如观众易被演员的情绪打动，部属易被领导的情绪感染。可见，主管的健康情感能够改善部属的心境，激发其潜能，同时也能改造、美化工作环境。主管做到了情境交融，部属就会戮力同心。
（2）目标激励
有目标，生活才不会盲目；有追求，生活才有动力。设立可行性奋斗目标，对于激发部属的潜能是很有激励作用的。
（3）换岗激励
部门主管应根据部属的工作情况，适时调换其工作岗位，让其在新的岗位上得到锻炼，展示才华，发挥积极性和创造性，从而永葆生机与活力。值得注意的是，换岗激励旨在多岗训练、增长才干，一般应平级交流。这与能级动态对应有所不同。
（4）榜样激励
榜样的选择要十分认真和慎重。若本系统、本单位有比较完美的“全能冠军”当然最好，若无这个条件，则可采取次优选择的方法，选择某一方面独领风骚的“单项冠军”；也可以借风扬帆——以全国、全省其他系统的英模人物为榜样，来激励部属。总之，榜样的选择要实事求是、准确无误，决不能凭个人好恶，揠苗助长。
（5）褒奖激励
褒奖激励通常有三种方式：一是承诺兑现式——事前列出某项工作的奖励标准，让部属去争先进，事后检查评比，对号入座，进行表彰；二是惊喜褒奖式——出人意料地重奖、特奖，让部属受到震动，进而通过宣传，形成轰动效应；三是见优插花式——发现好的苗头，及时表扬，引导部属学习、效仿，推而广之，从而扩大战果。但必须注意的是，无论采取何种褒奖方式，主管都应做到公正无私，恰如其分，否则，不仅起不到激励作用，而且还会产生负效应。
（6）危机激励
危机激励实质上是破釜沉舟、背水一战的战术，是置之死地而后生的强硬措施。这是因为，在“生死存亡”的紧要关头，只要主管与部属同生死、共荣辱，就可出现振臂一呼、应者云集的局面，从而创造奇迹，扭转乾坤。
俗话说：“惯子不孝，肥田收瘪稻。”钱钟书先生在《围城》中，更是用在驴子的眼前持一串它总是够不到的青草作比喻，形象而生动地阐述了如何让一头驴子不停地拉磨的做法。作为一个领导者，要深知这一道理，如果你的下属万事无忧，没有危机感，没有紧迫感，就很容易产生懒惰情绪。这样一来，他们自然也就不会主动开发生命潜能，积极进取。因此，部门主管的责任之一就是要让下属有饥饿感，有危机感。这样，他们就会多渠道、多角度地开发自己的生命潜能，不但不怕苦，反而会以苦为乐。因为跟生存危机比起来，苦也是甜的。
部门主管如何调动部属的积极性
调动部属工作的积极性，使部属主动地去完成工作，自觉地承担责任，自主自发地发挥自己的聪明才智，是部门主管经常思考的问题，更是在日常工作中所不能回避的课题。只有最大限度地调动部属的工作积极性，才能高质量、高效率地做好工作。那么，部属的积极性到底来自哪里，调动积极性究竟应该从何入手呢？
1.关注需求，合理满足
不论是规划部门工作，还是组织落实，都要充分考虑部属的需求和期望，把满足部属的合理需求作为部门目标的一部分，同时确立，同样落实。为此，部门主管应当把了解部属需求作为经常性工作，用心研究，并把握好以下三点：一是层次性。管理学家马斯洛把人的种种需要归纳为五个层次，由低向高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，这对于我们科学地了解分析部属需求具有启示意义。作为部门主管要力求及时掌握和科学预见部属各个层次的需求，把部属需求的扩张和递进，视作调动其积极性的新的契机。二是渐进性。部属的需求往往多种多样，这些需求不可能都予以满足，也不可能同时满足，应当着重在多数部属的“共同需求”上做文章，在部属的“最需要”上做文章。三是相融性。部门建设和工作具体目标的确立，应当以找准工作需要和部属需求的结合点为基础，使部属利益与部门目标的实现紧密挂钩，促使部属积极工作，在集体的进步中求得个人需求的满足。
2.人事相宜，适度流动
用人和管人要讲究科学性和技巧性。要以人为所依，以事为所求，既要讲究人的积极性，又要讲究事的有效性。
一是安排部属要因事选人，量才适用，不仅要求部属德才兼备，也要注意德才与岗位要求基本相适应，忌因人设事。要善于发现部属的特长和闪光点，用长避短，必要时可适度设难，促其提高。二是对部属要多支持、少指责，善于在帮助中进行指导，鼓励创新，不求全责备。在具体问题上，作为部门主管应当认识到自己的主意不一定最好、最可行，要多听听部属的意见，乐于做部属的学生，讲民主，不武断，既要用人之长，也要容人之短。三是对部属的工作要经常过问，留心考察，关注他们的工作和生活情况，留意他们的情绪变化，切忌不闻不问，冷漠处之。四是要把握时机、合理调整岗位，促进部属的适度流动。部属长期“钉”在一个岗位，容易产生乏味感或其他不利于发挥工作积极性的因素。适时合理地调换岗位，不仅能消除这些因素，而且新的环境和新的挑战，还可以激发部属新的工作热情。
3.综合治理，优化环境
尽力创造一种让所有的员工都能感到的舒心工作环境：一是讲正气，干事业的环境。讲正气、干事业是团结和带领部属积极工作的基础和前提。作为主管，首先要正派做人，公正处事，对待部属要一视同仁，不搞亲亲疏疏。当部属表现出积极情绪时要注意赞赏和鼓励，当发现问题时要及时指正。二是团结和谐，相互尊重的环境。一个部属，工作越积极，越有成绩，他的个性往往表现得越突出，要引导和鼓励部属相互欣赏、尊重和包容，在团结和谐的氛围中，张扬个性，展现风采。三是整洁优美，井然有序的工作环境。加强硬件建设，不断改善工作条件，创造整洁有序的“硬环境”，有利于部属保持舒畅的心情，提高工作效率。
4.调控差别，完善机制
首先要着力挖掘和开发部属利益相对“差别”中所蕴涵的积极能量，引入竞争机制。要从部门实际出发，积极探索对部属工作科学可行的考察办法，敢闯敢试，采取切实、具体的措施。把部属的评功评奖、职级升降等切身利益，与其工作表现和实绩紧密联系起来，形成部属间利益得失的相对“差别”，并从调动大多数部属的积极性出发，及时调控“差别”程度，不鞭打“快牛”，不苦劳“能者”，使得部属感到干好干坏就是不一样。无原则地搞“摆平”、“抹平”，可能使少数部属对主管产生一时的好感，但有害于大多数部属积极性的发挥。其次，要不断加强制度建设。部属的积极性不仅需要激发调动，更需要精心保护。各种旨在调动部属积极性的办法和措施，应当保持连续，不能期望一蹴而就。因此，对调动部属积极性的各种举措，要及时总结、改进、提高，并用规章制度的形式固定下来，完善机制，坚持推行，从而不断激发和保护部属的工作积极性。
善于规避不当行为
部门主管是率领一个部门的人员来完成工作的。只有管理好下属，赢得下属的忠诚，才能真正建立自己的影响力和号召力。这一道理，多数部门主管是非常清楚的，但在实践中，有些主管还是掌握不准尺寸，而使自己陷入窘境，使工作陷于被动和僵局。所以，作为一名优秀的部门主管就要善于规避包括下面错误在内的一些不应犯的错误。
1.把关心下属等同于小恩小惠
这一现象在部门主管中相当普遍。一些主管觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
2.轻易许诺
受情绪影响，轻易许诺，尤其是看到员工的一些感人工作场面，比如，干了一些分外的工作，做了一件让自己意外又完美的事，自动自发地开展了一些有益活动，这时的主管在毫无先例、也没有任何文件规定的情况下，头脑一热，许下诺言，诸如：晋级、涨工资、送培、奖励等等。但有些许诺的条件作为部门主管根本就无法兑现，或兑现很为难，为以后留下不易解决的难点。
3.关心的内容与下属的需求不对路
例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要部门主管深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
4.做无谓管理
不了解下属心理，做无用功。比如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你要在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的管理方式使下属误解，不但不能起到应有的效果，有时甚至适得其反。
5.犯低级错误
在现代企业，注重技能和效率、创新和发展的环境下，搞亲疏关系、注重私情、重男轻女、感情用事、舍本求末，等等，都是不该犯的低级错误。
6.满足下属就是对下属有求必应
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的与组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
7.不善于批评下属
批评是关心下属的一种方式，能够帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属工作水平降低，犯的错误越来越严重，上级领导也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属产生逆反情绪、使上下级关系紧张等等。
8.漠视下属的“牢骚”
每个人都会有不满，有了不满就可能会发“牢骚”，发“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其下属受到感染，就会影响整个部门员工的情绪，使工作遭受影响。
9.关心下属的动机“不纯”
不少管理者关心下属时的功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正关心、帮助他，而在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好结果。比如：上级下发文件，由于受市场形势影响，要求在一定的期限，各部门必须完成若干任务指标，对完成或超额完成任务的部门领导酌情给予奖励，这时的部门主管如果对下属做特殊的动员则不明智的。
总之，作为一名部门主管，能有效的对下属实施管理是一种艺术，而能有效地规避一些不当的行为，也是一种管理艺术。
在企业管理或党政机关等各类组织序列中，部门主管是纵向管理工作链条中的“传送带”，又是上下级关系的“夹心饼”。一旦你置身于此一职位，你必须首先了解你现在所在组织中该扮演的角色及必须完成的任务和必须实现的组织目标。为此，你头脑中应该有一个具体可行的“图谱”，不管是在个人形象上，在管理技能上，还是在上下级关系上，都应该有一套完整的思路。你是谁？你在做什么？你将怎么做？你打算做到什么程度？这些简单的问题显然不能作出像以往那样简单的回答。
答案尽在 ☞部门主管培训手册
这套资料既有管理专家的精辟阐述，也有优秀主管的现身说法；既有典型的案例分析，也有成熟的方法指导；理论结合实际，简单而实用，全面而系统，不啻为现代企业管理或党政机关等各部门主管用来组织培训学习的最佳读本。
