国富论认为劳动生产力最为重大的进步，以及人们不管往何处引导或在何处应用劳动生产力，所展现的大部分技巧、熟练度与判断力，似乎都是分工的结果。而将别针制造分成18道工序，分别由18个特定工人完成，这18个人一天可以做出48000枚别针。最早期的台积电、富士康只是提供产能服务，与产品设计企业实现了分工。
工业互联网产业联盟供应链特设组计划8月10日召开专题研讨会，讨论“产业链、供应链的区别与联系”，马潇宇老师邀请我作为专家参与讨论，但8月10日已经有安排，承诺马老师在会议召开之前将我对“产业链与供应链的区别与联系”的理解写一篇文章，于是写了这篇文章。
我这篇文章的核心观点是：供应链、产业链是制造业不同发展阶段（分工模式）下的生态模式。其核心管理理论是一致的，但因为发展阶段不同，特点和表现形式存在差异。
从分工维度看制造业的发展阶段工业革命将手工制造模式升级为利用工具实现的规模化生产，制造业成为驱动经济增长的主要驱动力。制造业在高速发展过程中，从分工维度分为几个阶段：
（1）无分工，同一个产品由一个人制造；
（2）企业内不同工序分工，同一个产品有多个工序，每个工人只完成其中一道工序；
（3）产品标准化，零部件的制造从工厂分离出去，跨企业分工（或者零部件分工）；
（4）工艺标准化，工艺能力实现网络化服务，按照能力（可以是某种生产能力、也可能是某种设计能力）分工。
国富论认为劳动生产力最为重大的进步，以及人们不管往何处引导或在何处应用劳动生产力，所展现的大部分技巧、熟练度与判断力，似乎都是分工的结果。
国富论中以别针制造业为例介绍：一个未受过行业训练的工匠，如果不熟悉行业的机器，这个工匠一天都做不成一枚别针。而将别针制造分成18道工序，分别由18个特定工人完成，这18个人一天可以做出48000枚别针。
厂内分工阶段
相对于工业革命初期的无分工，而别针制造分为18道工序之后，工人的操作就开始了分工，同一个工厂内，工人因为工序不同，具有的能力不同，实现了厂内职能的分工。而这个最重要的分水岭是福特流水线模式，流水线是企业内不同工序分工的一个主要标志。
在流水线早期，大部分的制造工序都是在企业内生产的。
跨厂分工阶段
随着产业的发展，产品开始丰富起来，同一家企业生产多个产品之后，企业内管理的复杂度大幅度增加，这个期间开启了产品标准化的进程，零部件标准化之后，企业可以通过零部件的采购实现新的分工。
对于汽车行业，从50年代的30%外购零部件比例，到80年代的70%的部件外购【现在的比例更高】。从而实现了跨企业零部件的分工。
在跨厂分工早期，还没有信息化工具，丰田发明了看板模式（通过看板传递信息），实现跨企业的协作；而在IT、互联网成熟之后，跨企业协作更加普及。
企业能力分工阶段
最新的分工模式是按照能力分工，这种模式最早是台积电将芯片制造的代工厂，台积电具有芯片制造产能，而芯片设计企业具有芯片设计能力。行业根据企业是否具有设计能力、是否具有生产能力而重新实现了分工。
大家熟悉的例子是苹果和富士康的合作模式，苹果设计产品、而富士康生产产品。这种模式有可能是制造业分工的新模式。
德国最近成立了CATENA-X联盟，是围绕着汽车行业价值链构建的供应网络、设备制造资产网络、物流网络、财务网络、需求网络和相关人力资源网络，这些网络以能力服务实现能力供给，从而实现供应链韧性和可持续发展。
CATENA-X的网络模式有可能是未来产业链整合的新模式。
供应链管理是跨厂分工实现协作的模式根据上一节介绍的分工模式，在跨厂分工阶段，制造企业分为供应商和制造商，随着产业的发展，供应商与制造商之间即时协作的要求越来越高，在IT技术、互联网技术成熟后，企业上下游借助互联网工具实现跨企业的协作。
戴尔借助互联网的制造业上下游协同的管理工具，实现了按订单制造模式，从而开启了供应链管理的热潮，在2000年左右，形成了供应链管理热。
供应链的主要特点是：
（1）通过零部件上下游协作实现跨企业分工；
（2）供应链通常是围绕着一个大型企业构建生态，比如汽车制造企业，以汽车主机厂为主，整合供应商，形成供应链生态。
产业链协作是网络化协作按企业能力分工的模式在按企业能力分工阶段，主要解决的是产品个性化的难题，随着个性化产品的趋势，很难完全通过标准件来制造产品。而不同的定制产品，需要通过网络找到产能供应商。
所以产能供应商按照生产能力实现聚合，通过网络汇聚共性需求，从而实现按照能力的分工模式。
最早期的台积电、富士康只是提供产能服务，与产品设计企业实现了分工。而随着网络化进程的推进，会形成供应网络（通用件的网络化采购）、设备资产网络（产能供应网络）、设计网络（设计能力）、物流网络（运输能力）等按照不同能力分工形成新的服务商。
为了实现不同能力的规模化，产业链打破了传统的供应链以龙头企业为主导的模式，将同一个行业（产业）的多家龙头企业的需求、供给能力汇聚，扩大了规模之后，形成产业链。
供应链、产业链的管理理论基础一致，但管理形式不同供应链、产业链的管理理论都是解决供需平衡的难题，总体上管理的基础理论是一致的，以各种工具以最小的成本最大限度的实现供需平衡。
管理形式不同，供应链管理模式，是以龙头企业构建供应链管理流程，实现供应链的协作。产业链的管理模式，是将供应链的管理能力以服务的形式提供给用户，用户根据个性化产品的需求，从网络上动态寻找资源，动态的变更端到端流程。所以产业链的模式是将管理能力模块化，提供流程管理工具，实现定制产品的流程动态定义、动态执行。
供应链的管理，供应链管理流程是关键；产业链的管理，供应链管理能力解耦，流程自定义工具、自动执行工具是关键。
