美的集团从2013年全面推行产品标准化工作，并升格为重大战略工作进行考核。这种订单管理模式就是计划以客户为导向，后端以计划为导向。美的以灯塔工厂为代表的所有工厂，都是在计划体系的指挥棒下，以T3模式为牵引，实现数字化和智能化。这是美的灯塔工厂的计划支柱。2017年，美的借鉴丹纳赫的精益理念与自身实际结合，从上至下建立并推动了精益运营体系，美的称之为MBS。
精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
我们的客户中，超过一半是制造型企业。
为了说明制造业仍大有可为，我们会给客户展示，美的灯塔工厂的工作场景。
每当自动化和数字化场景出现，都极有震撼效果。
一些土豪客户，就会不断提问：“工厂的设计是谁做的？自动化系统的供应商是哪家？现场实施供应商是哪家？……”，条件反射般的准备开启“买买买”模式，似乎只要把这些供应商找到，自己也能实现一家灯塔工厂。
看得到的是数字化的大屏幕、自动化的机器人、智能化的流水线，但这些只是最后的结果。
（美的家用空调广州工厂工业互联网大数据中心）
有钱能马上买得到的东西，都不是最难的部分。
我们要深入思考的是，卖IT系统、卖自动化设备的公司成千上万，但为什么世界灯塔工厂截止2022年4月在中国只有37家？
再以美的为例， 一年半之内，连续有四家工厂入选世界灯塔工厂（南沙空调工厂、顺德微波炉工厂、冰箱荆州工厂、洗衣机合肥工厂），这些数字化、自动化、智能化为什么能在美的工厂实现？
既然自动化不是“机器换人”这么简单，那么前提条件和底层支柱到底是什么？
万丈高楼平地起。
只关心楼顶的停机坪，并不会让我们盖出高楼大厦。
所以，我们今天不讨论高大上的智能化或自动化，而来讨论一下美的灯塔工厂智能化或自动化之下的6个底层支柱。
—1—
勇气支柱：敢做“小白鼠”的一把手
根据工信部数据，2020年中国智能工厂的普及率约20%。
为什么还有80%尚未实现？是IT技术或自动化设备跟不上吗？
不是。而是每一家工厂，都有自动化以外的各种实际难题要解决。
而且越是有历史的企业，就越不容易成功。
毕竟“旧区改造”的难度远大于“新城建设”。
即使像阿里新建“犀牛工厂”，也足足用了3年时间才推出。
美的是一家有着50多年历史的企业，传统家电的生产方式早已深入骨髓，想做智能工厂无异于脱胎换骨，甚至推倒重来。
2014年，方洪波明确提出“智能制造 智慧家居”的“双智”战略，其中的“智能制造”就是要用智能化来改造美的传统的生产方式。
2016年，更是豪掷292亿收购德国库卡，在智能制造的路上，一往无前的迈进了一大步。
然而，谁敢说6、7年前投入智能化或数字化，不会风险大过机遇？
谁又敢保证跨国收购，就一定能取得预期成效？
方洪波自己也曾坦言：“数字化每年投几十亿，看不见结果我也焦虑。”
即便如此，方洪波依然大手笔投入到智能工厂的建设中，2020年底再投30亿，在顺德杏坛打造工业4.0智能制造示范基地。
方洪波如此，美的灯塔工厂的事业部总裁也是如此，即使没有十足把握，也抢着要在自己工厂先试一
原美的空调事业部总裁，在集团无成功经验前提下，率先在自己事业部推行自动化。
原微波电器事业部总裁，多次主动争取成为变革试点单位，并且选派核心骨干深度参与。
冰箱事业部和洗衣机事业部总裁，包括现任的空调事业部总裁、微清事业部总裁，始终大胆在智能工厂的建设上深入探索。
美的一把手，从来敢做“小白鼠”，敢在自己身上做试验。
这是美的灯塔工厂的勇气支柱。
—2—
行动支柱：想得好不如动得早
美的灯塔工厂，不仅源于早期规划，更是因为提前行动。
早在10年前，即2011年，美的微波电器事业部搬迁至马龙基地时，就进行了长远规划，其中就有全自动化工厂的设计。
只是当时条件尚不成熟，不能一步到位，但这份早期规划却激发了一系列行动，如“一件流”生产布局、机器人投入、智能仓储等等。
美的南沙空调工厂，从2014年开始筹划，前期做了很多调研，并招聘了上百人的自动化团队。针对空调多型号转换的趋势，自动线设计时就充分考虑不同系列的兼容性。
为了避免头脑发热考虑不周，先做了3D模拟视频，之后又花7万元做了模型，在反复论证后才真正动手改造。
冰箱荆州工厂、洗衣机合肥工厂，同样是在早期就坚定投入智能化改造。
正如由于一系列提前的行动，才让长远规划得以真正逐步落地。
这是美的灯塔工厂的行动支柱。
—3—
产品支柱：产品标准化优先于生产标准化
2016年，美的南沙空调工厂，计划先将两条生产线做智能化改造，当时寻找了外部合作公司。
对外合作公司的总工程师，根据以往改造经验，原本认为会非常困难。
但令他大感意外的是，由于美的空调已提前对产品尺寸、工艺管控等方面，进行了标准化、模块化处理，所以这两条生产线的智能化改造很快就完成了。
同样的情况，也出现在了美的微波电器事业部身上。
很长一段时间内，微波炉公司坚持每周一的产品爆款会议，事业部总裁亲自参加，主要工作就是带领骨干，把产品拆散至零件，研究产品的标准化和模块化。
通过产品标准化工作的开展，可以做到在保持产品系列、型号数量基本不变的情况下，零部件SKU平均缩减50%。
产品标准化的影响巨大，因为产品成本和产品复杂度，75%在产品研发环节就已经定型。
这一工作的开展，对后端的采购降本与供应商管理、生产效率提升与制费下降，都有事半功倍的作用。
我们现在为一家制造型客户，所做的精益管理改善项目，排在首位的就是产品标准化工作。
美的集团从2013年全面推行产品标准化工作，并升格为重大战略工作进行考核。
在这一过程中，形成了物料整合化、接口标准化、功能模块化、产品系列化的“四化”工作法。
标准化工作，产线未动、产品先行。
这是美的灯塔工厂的产品支柱。
—4—
计划支柱：指挥若定的计划体系
我这里所说的计划，不是指通常意义上的工作计划，而是特指制造业的生产计划，也有制造企业称之为PMC或计调。
按照国际供应链管理的标准说法，应该叫做S&OP（销售运营计划）。
我之所以把计划从供应链管理中单独拿出来讲，是因为计划是供应链的核心、是顺利交付的起点、是工厂运作的龙头。
很多制造企业对待计划，说起来重要，做起来不重视。计划人员只是做做排产表格的普通岗位，而所谓的计划经常被采购、销售、生产等部门搞的混乱无序。
与之形成鲜明对比的是，美的对计划的无比重视，以及计划体系的无比强大。
美的的计划，完全跳出排产的局限，长期根据年度经营规划与PSI（产销存）配置资源，短期确保每日每时产出；前端拉通销售做产销协同，后端指挥采购、研发、生产等做价值链一体化改善。
张口闭口所说的“客户导向”，美的体现在工厂层面，就是计划首先要保证，在产即为客户所需，客户所需一定在产。
这种订单管理模式就是计划以客户为导向，后端以计划为导向。
这种计划管理模式，逐步变革为更加成熟的T 3模式：从一个月1次计划，到一个月3-4次计划，再到一个月做10次计划，去快速适应市场变化；同时在内部做到，3天下单、3天采购、3天制造、3天交付。
美的以灯塔工厂为代表的所有工厂，都是在计划体系的指挥棒下，以T 3模式为牵引，实现数字化和智能化。
这是美的灯塔工厂的计划支柱。
—5—
精益支柱：从高管到一线的精益运营改善
以往很多年，美的各个事业部，都陆续开展过精益生产的项目，包括5S、TPM、SMED、三定法、两箱法等等，各种精益工具方法的使用，但效果都不太明显。
2017年，美的借鉴丹纳赫的精益理念与自身实际结合，从上至下建立并推动了精益运营体系，美的称之为MBS。
这一次的MBS不是常规的精益生产改善，而是从顶层设计上搭建了精益运营体系，从管理、研发、供应链、生产到员工协作等多方面都做了精益改善，力图让每一个小环节都达到精益制造的标准，并从产品的全价值流着手改善工作流程。
高管团队在完成顶层设计的战略部署之后，每个月至少脱产一周，直接下到生产一线，打螺钉、修模具、装产品……，做很多生产员工的日常工作，直接在现场发现问题，直接快速改善。
为了更快改善，过程中经常出现，高管自掏腰包做工装、修模具等情况。
高管的深度参与，既保证了改善的高度和优化的程度，又极大地激发了员工的改善热情。
MBS打通了战略到日常、高层到一线的改善落地，从而实现高品质、短交期、低成本，并形成精益改善文化。
可以说，没有MBS的精益运营改善，绝不会有美的灯塔工厂的出现。
这是美的灯塔工厂的精益支柱。
—6—
供应链支柱：从“小采购”到“大采购”的供应链管理升级
没有供应商的同步改变与进步，美的灯塔工厂不可能独自脱颖而出。
单纯依靠对供应商追货期、压价格这种“小采购”方式，也根本无法实现灯塔工厂的打造。
美的供应链管理，在2012年前后，开始从“小采购”升级为“大采购”，即从单维度管理到全流程管理，从追求快速低价到追求全价值共赢。
从寻源开始，严把供应商入门关，组织技术、质量、商务和财务开展专业评估。
合作过程中，与供应商建立平等、透明关系，强化供应商定期绩效考核，并与付款条件、供货比例等挂钩，奖罚分明。
打通SRM系统与供应商的信息通道，实现信息共享，与供应商建立直接交货平台，降低供应商的交易成本。供应商在自己的办公地点，能第一时间看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间，从而实现及时传递S&OP产销计划，减少牛鞭效应。
改变与供应商的博弈做法，以帮助供应商就是帮助自己为根本，真正培养出战略供应商。
不再简单地强制供应商缩短交期，而是派出专业顾问团队帮助供应商做内部改善，帮助供应商建立质量体系和精益生产体系。再利用自身的规模效应，合理地缩短采购交期，降低流通费用和相关成本。
正是从“小采购”逐步升级为“大采购”，美的供应链管理为灯塔工厂的实现，提供了从外到内的保障体系。
这是美的灯塔工厂的供应链支柱。
最后的话：
美的灯塔工厂的出现，绝不是横空出世，更不是摇身一变。
自动化、数字化、智能化之下，是勇气支柱、行动支柱、产品支柱、计划支柱、精益支柱、供应链支柱，这6大底层支柱的打造。
这个过程算起来，短则7、8年，长需10年以上。
真是需要“板凳坐得十年冷”的硬功夫。
然而，在当前数字化、智能化、工业4.0的大潮下，我接触很多制造企业，管理基础还很薄弱，但也摩拳擦掌，试图实现跳跃式发展。
但这些企业还处于工业2.0，甚至工业1.5阶段。这个1.5不是指硬件设备方面，而是指生产运营管理思想、流程体系、产品标准、精益水平等。
6个底层支柱，或残缺不全、或摇摇欲坠，这个时候冒然进行智能化改造，只会让自己五劳七伤。
不是青龙偃月刀不好，而是没达到关云长的水平。
必修的课程，是不能免修的。
我们在一些制造型企业内部，所做的精益改善项目，就是要帮客户把2.0、3.0的必修课补上。
你的企业也走在智能化的道路上吗？是否也具备了6个底层支柱呢？
希望未来，能在灯塔工厂的名单上，看到你的公司。
欢迎在留言区写下你的想法，与我们交流。
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作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。
