第一个KPI通俗点说是不缺货，用专业术语描述就是“实现客户服务相关的目标，包括了产品和服务的质量、可用性和准时交付”。持有大量货物可能会面临库存价值缩水、注销或是报废处理。ISM通过对大量企业的调研后得出的结论，能够客观地反映出服务水平与库存之间的关系。极端观念下的库存管理ISM的制造业PMI指数反映的是宏观层面的运行情况，库存和积压订单是跷跷板的两头，对于个体的企业来说也是如此，两个关键指标往往是相互背离的。
从供应链管理的角度来看，库存有两个关键绩效指标。第一个KPI通俗点说是不缺货，用专业术语描述就是“实现客户服务相关的目标，包括了产品和服务的质量、可用性和准时交付”。第二个关键指标是成本，它的目标是减少与供应链上各个节点的原材料、在制品和成品的持有、订购和运输有关的库存成本。
这两个指标的关系是什么呢？它们就像是跷跷板，一边下去了，另一边就会起来。
库存过少会发生什么情况？顾客需要等待补货商品上架。除非是稀缺性的商品，一般人都不愿意等待，B端和C端的客户都是如此。漫长的交货期会耗尽客户为数不多的耐心，订单会流失，甚至还会丢掉客户和市场份额。如果想要不缺货，或者说是很高的服务水平(Fill rate/Service rate)，公司就需要持有更多的库存。需求的随机性很强，每天的情况都不一样，销售量忽高忽低，只有储备了足够多的库存，才能够在销售的高峰期内迅速满足客户需求。
事物都有两面性，库存是流动资产，过多的库存可能会产生负面的财务影响。商品的价值会随着持有时间的增加而减少，卖不出去的商品还会成为呆滞库存Slow moving，甚至是废弃品Obsolete。在水果蔬菜行业，商品变质的速度非常快，在电子消费品行业，商品的生命周期也非常短。持有大量货物可能会面临库存价值缩水、注销或是报废处理。
库存管理有点像是在走钢丝，需要不断地平衡好客户服务目标和货物的持有与运输成本，但是这项任务的难度是非常高的，特别是在新冠疫情暴发之后。根据美国供应管理协会（Institute of Supply Management，简称ISM）公布的制造业PMI数据，其中有两项关键性的指数Index对应着库存的KPI，分别是客户库存Customers’ Inventories和积压订单Backlog of Orders，前者是卖给客户的成品库存，后者是客户逾期订单。我汇总了从2018年6月至2022年7月的50个月的数据，发现了很有意思的趋势。
在2020年6月之前，客户库存指数（蓝色曲线）是高于积压订单（橙色曲线）的，但是在此之后，后者长期超过了前者，并保持至2022年7月。很显然，这两条曲线是背道而驰的。在2020年6月之后，发生这种现象的原因很容易解释，因为疫情的关系，造成了劳动力短缺，物流运输中断，企业都在依靠储备的库存维持着交付。当库存水平越来越低，及时交付就变得越来越困难，积压的订单数量也就上升了，这是很合理的。
企业不是主动地要降低库存，由于缺乏足够的补充，库存水平被迫下降，随之而来的是积压订单数量的上升。2022年美国通货膨胀率不断攀升，当地消费者购买能力开始下滑，库存水平开始恢复，于是积压订单数量逐渐回落。两条曲线出现靠拢的趋势，市场从疫情造成的混乱局面中慢慢趋于理性。ISM通过对大量企业的调研后得出的结论，能够客观地反映出服务水平与库存之间的关系。
极端观念下的库存管理ISM的制造业PMI指数反映的是宏观层面的运行情况，库存和积压订单是跷跷板的两头，对于个体的企业来说也是如此，两个关键指标往往是相互背离的。许多公司的管理者并不懂库存运行的规律，并且缺乏耐心，经常会盲目地增加或是减少库存，意图达成实现快速提高交付率或降低成本的目标。
当客户库存水平较低时，为了快速提升交付率，减少缺货损失，管理者会给工厂施加压力，根据机器设备在理论上最大的产能，要求生产每天必须达成规定数量的产出。但凡有些运营经验的人都知道，理论上的产能是很难完成的，因为在生产过程中存在着波动性，也叫做不确定性，设备、原料、人员和质量等因素都会影响制造过程和结果。
如果商品是从外部购买的，而供应商由于某些原因没法及时交货，采购人员就会承受着巨大的催货压力，每天都要和供应商开会，更新订单交货进度。如果供应商没有按照承诺数量完成，采购就需要去驻厂催货，时时刻刻盯着机器的产出数量，天天在供应商工厂里上班，就差和工人们同吃同住了。这些极端的催货手段可以起到一定的效果，前提是供应商认为该客户是非常重要的VIP，愿意把其他客户订单推迟，优先生产紧急的订单。但如果你不是重点客户，无论使用何种方法，都很难让供应商安排插单。
当企业的库存过高，管理者又会陷入另一种极端，想要疯狂地降低库存。公司老板会制定一个量化的减库存目标，然后根据采购金额比例分配给每个物料计划员，这是他们每个人背负的小目标。完成了任务的人发小红花，完不成的打屁屁。计划员都是根据系统提示来下订单的，然后再人工审核一遍，他们基本上就是扮演工具人的角色。供应计划的源头是需求计划，如果客户需求波动剧烈，在通过供应链中多个环节的层层传递后，或多或少会放大一些。从表面上看，物料计划负责订单和原料库存，但实际上这个岗位只是在执行既定的库存策略，并没有多少自主权。在食物链底层的基层员工，承担着与他们权力不匹配的责任。
不管是库存过高还是过低，都是由管理层施加压力给中层干部，然后再细分给基层干活的人。如果高层不懂库存运行的规律、中层不懂具体业务，全指望着基层人员，那就有点像是买，能否完成任务全凭个人运气。
正确的库存管理方法设定并定期更新库存政策是平衡服务水平和成本的一种方式，通过设置物料的计划参数，调整购买或制造的数量和需要的日期。这是一种从根本上解决库存过高或是过低问题的方案。当外购原材料缺货时，我们可以查看下单后至缺货这段时间的客户需求波动情况，如果缺货的根本原因是需求大于当时的预测，那就需要增加安全库存的数量。我们还可以提前预见缺货，通过MRP计算出短缺日期，安排加急运输或少量紧急订单来弥补上缺口数量。如果供应商的交货期延长了，我们要在系统中增加相应的天数，这样才能让供应商有足够的时间生产。
再来看库存过高的处置方法。库存分析首先是在整体层面，然后分解到个体层面。在大面上是工厂或供应商的库存金额超过预算的部分，这个数据一般是由公司财务提供的。供应链在拿到报告后，可以向数据的提供者询问计算的逻辑和数据来源，确保大家已达成共识“On the same page”。这是非常重要的一步，然而许多不懂业务的管理者不会去确认，更说不上是挑战数据，这可能会给之后的工作造成困扰和反复。在个体层面是分析每一个物料SKU的情况，金额、库存持有天数、还能削减多少等等。在数据分析完毕后，物料经理要和计划员逐一审核物料，然后制定出切实可行的行动方案。
在个体层面的库存管理有点“治大国如烹小鲜”的意思，需要有些耐心，因为库存运行有周期性，运用一些技巧，包括数据分析、沟通和团队合作，这样才能“调理”好库存，既不会缺货，又不会库存过高，而这一切活动的根基是数据分析。
